人，雖然有時被稱為變革中的軟體方面，但管理變革中卻也往往是組織變革中最具挑戰性和關鍵的部分。以並購為例子，在變革的技術方面，或者說是硬體方面，那肯定會很複雜，它包含了要制定圍繞著並購的財務安排，要將業務系統整合，以及安排新成立的組織。

這是一個合理的邏輯：專案和舉措最終需要個人以不同的方式工作。來自Prosci和其他來源的相關資料明確的說明：專案成功的可能性隨著有效的變革管理而增加。然而，組織似乎仍然不願意做充分的投資並承諾推動變革管理。許多從業人員仍然面臨著企業投入時間、資源和預算在變革管理中的決定並沒有發生的情況。

變革管理流程是變革管理團隊或專案負責人按照步驟或活動的順序將變革管理應用於變革，以推動個人變革並確保項目達到預期結果。研究指出了以下的要素是成功變革管理流程的關鍵要素。這些元素被納入Prosci的三階段流程。

變革管理和專案管理的規範貫穿於整個專案或新舉措的執行過程中。兩者都為有效實施變革和實現成果帶來了必要和關鍵的結構。變革管理和專案管理整合起來，依託在人員、流程、及工具的維度提供了戰術整合的基礎上，為實現成功變革提供了共同的價值主張。

當今所使用的變革管理模型大多為流程–也就是 一步一步的指示。但是你如何知道那些流程是有 效 用的？它底層的原則和概念有沒有在轉譯 已經遺漏了，而只留下一個告訴你該如何做的清單？

變革管理不能被視為一個盲目跟隨的公式，管理人員方面的變革會遇見你從未碰過的不可預測的變數：人。